Модел за управление на човешките ресурси, който създава “стойност”

Успешна мениджърска практика за управление на туристическа организация и постигане на резултати е тази, в основата на която са залегнали следните основни концепции:

  • Ориентация към резултати - успех означава да се постигат резултати, които удовлетворяват всички заинтересовани от работата на организацията страни;· Фокус върху клиентите – успехът се оценява чрез възможността да се създава висока и стабилна стойност за клиента;
  • Лидерство и постоянство на намеренията – успехът се изразява в стремежът за лидерство с ясна визия и постоянство на намеренията;
  • Управление чрез процеси и факти – организацията постига успех чрез изграждане на система от взаимнозависими и взаимносвързани процеси и факти;
  • Развитие и въвличане на хората – като успех се разбира максими­зирането на приноса на хората чрез тяхното развитие и въвличане за участие;

 731

Снимка: Проект по програма „Леонардо да Винчи” (за професионално образование и обучение) – Учене през целия живот на ЕК в Констанца, Румъния, http://www.google.bg/imgres?um=1&hl=bg&client=firefox-

  • Непрекъснато учене, нововъведения и подобрения проява на успех е осъществяването на непрекъснати промени чрез процес на учене за създаване на нововъведения и възможности за подобрения;
  • Развитие на партньорство – успехът е развиване и поддържане на партньорства, които добавят стойност;
  • Социална отговорност – успешни са действия, надхвърлящи минималните изисквания на законовите норми, в рамките на които работи организацията и стремежът да се разберат и удовлетворят очакванията на заинтересованите страни и обществото (Алкалай, Ю. Фундаментални концепции за организационно съвършенство http://www. bcci.bg/ bulgarian/bjec/news/2008/Prilozenie1.pdf, стр.2, посетена 01.01.2013).

732 Снимка: „И-Тур” е най-важният проект на фирма GROOVE HOUR – Констанца, Румъния в областта на корпоративната социална отговорност и единственият, който предоставя туристическа информация на национално ниво и обединява бизнеса, гражданското общество, властите и хотелиерската индустрия от Румъния.

http://www.groovehour.com/Agentie-Publicitate/proiecte/turism.php

Описаните концепции са изведени от реалната практика чрез анализ и синтез на работата на успешните бизнес структури. Опитът показва, че те са приложими към всички организации.

В този раздел ще бъдат представени илюстрации на процесите, свързани с въпросите какво печелят и какво губят туристическите органи­зации и свързаните с тях фирми, в които управлението на човешките ресурси създава „стойност”.

Управление на човешките ресурси, което добавя „стойност” създава усещане за полза и ценност в съзнанието на определени групи от хора – това са потребители, служители, мениджъри и акционери на бизнеса на компанията, като с това им помага да постигнат и своите конкрет­ни цели (Ulrich, D. и W. Brockbank – The HR Value Proposition (2005) http: //books. google. bg/books/about/The_Hr_Value_Proposition.html?id=6qg-MsTC1PgC&redir_esc=y, посетен 01.01  .2013).

Добра практика за създаване на стойност в ресторантьорския бизнес можете да прочетете на:

http://www.karieri.bg/management/profile/1127683_trudnoto_reshenie_recepta_za_oceliavane/

Типичният модел, чрез който може да се изрази потребителната стойност на предложението, схематично може да се представи по следния начин:

 

  733_1

Фигура 7.1. Управление на човешките ресурси, което добавя „стойност” за компанията (елементи)

(Христова, Т. Управление на човешките ресурси, www.websita.com/downloads/HRM.doc, посетен 01.01.2013)

Практиките за управление на човешките ресурси могат да се групират в четири групи в зависимост от значимостта им за движението на хората в организацията, изпълнението на задачите, комуникационните и информационни процеси и изискванията на трудовия процес.

 734_1Фигура 7.2. Четири основни групи управленски практики за развитие на човешките ресурси, по Ulrich, D. и W. Brockbank (2005)

A. Управленски практики, насочени към движението на хора в организацията

Потоците на движение показват навлизането на хора от външната среда към организацията, вътре в нея и обратно към външната среда. В някои компании продуктите, пазарите и конкурентоспособността са застрашени, поради хаотично движение на човешките ресурси.

Управлението на потоците на движение на хора добавя „стойност” за следните целеви групи:

  • за клиентите – трябва да се държи сметка за това, което потребителите ценят в продукта и за това, с какво точно поведение на служителите (с каква компетентност), може да се постигне дадено качество;
  • за служителите – трябва да се отчита какво е ценно и полезно за хората - както за тези, които търсят работа в компанията, така и за служителите, които вече работят в нея;
  • за мениджърите – трябва да се има предвид интересът към  компетентни и съпричастни служители, които да работят производително така, че отделите, които мениджърите ръководят, да са успешни;
  • за акционерите – интересът е да се възвърнат по-бързо вложените инвестиции и да се спечели от бизнеса. Това е възможно, ако компанията, в която се инвестира, разполага с компетентни и съпричастни служители.

 

А.1. "Купуване" на хора

„Купуването” е управленска практика, с която компанията получава хора, а срещу това „продава” вакантни длъжности, достатъчно „стойностни за тях”.

Макар, че свободното работно място е нещо, което се намира в компа­нията, каква е неговата „стойност” могат да кажат само хората, които търсят работа. В повечето случаи това са външни за организацията индивиди. Обикновено те свързват „стойността” с: нейния имидж, възнагражденията, възможностите за справяне със  задачите, за индивиду­ално развитие, за кариера, условията на работа на съответната длъжност, бизнес климата, обществената представа за фирмата.

Един мениджър на хотел, например, е отговорен за подбора на талантливи изпълнители и персонал, както и за намирането на най-подходя­щите начини за задържането им. Намирането на правилните хора се е превърнало за мнозина в доста досадно занимание, което разваля настроението, само щом си помислят за това. От друга гледна точка, в днешните условия на конкуренция, всеки хотелиер търси мениджъри с необходимия и комплексен опит, за да може да излезе пред останалите в сектора. Не помага на нещата обаче фактът, че заради постоянно намаляващия брой работна ръка, придържането към установените високите стандарти е все по-трудно.

735

 Снимка автор: Михаил Вълканов http://www.karieri.bg/k3/management/1978356_izkustvoto_na_uvolnenieto/

Точно какви качества се търсят, когато се наема човек за мениджърска позиция? Несъмнено, който да е тимов играч, а не индивидуалист, притежаващ необходимите лидерски умения, да знае как да „поема” негативи, като същевременно има необходимата човечност и умението да обучава и тренира подчинените си. Какво още е необходимо? Да притежава нужната гъвкавост по отношение на работното време, сезонността и постоянно променящата се конюнктура. Или може би техническите параметри, не са от такова голямо значение, а по-важното е той или тя да имат способността да се впишат във фирмената културна среда и да прегърнат корпоративната философия, като всичко останало си застава на мястото с времето.

Кой прави същинските интервюта с кандидатите? Прави ли са тези, които не разчитат единствено на собственото си мнение, а провеждат интервюта заедно с един или двама мениджъри от други отдели? Правят ли се необходимите постъпки за да се подчертае, че кандидатът за позицията ще има възможности за развитие, след като се присъедини към екипа? Не на последно място, дали подборът на персонал е част от стратегията на туристическата фирма за задържане на талантливите служители? Как им се предава чувството, че са ценни и необходими? Изразява ли се публично признание за приноса им, където и когато е възможно и необходимо? До каква степен се делегират права, освен задължения? Удържат ли обещанията си собствениците и топ мениджърите?

Компетентността е стандартизирано изискване за изпълнение на определена задача или определена роля. Включва знанията, уменията и цялостното поведение.

Талантът е повтарящият се модел на мислене, на чувстване, на действия. Дефинирането на знанията, уменията и талантите дава възможност да се определи, къде са възможни, радикални промени в компетентността и работното поведение.

 „Купуването” на компетентни/талантливи служители е успешно, ако срещу посочените характеристики се предлага „стойност” на кандида­тите. Това е възможно, ако организацията разширява „банката” с потенциално компетент­ни/талантливи кандидати, подбира умело и ориентира новите членове на екипа така, че те да се превърнат бързо в производителни служители.

А.2. „Изграждане” на компетентност/талант

„Изграждането” е управленска практика за човешките ресурси, която „дава зелена светлина за развитие” на компетентност/талант с помощта на обучение и развитие. В условията на динамична бизнес среда, процесът доставя „стойност” за потребителите, служителите, мениджърите и инвеститорите.

Обучението е насочено към минимизиране на липсата на компетентност на служителя, така че той да е в състояние да се справя с изпълнението на своите задачи.

Развитието е насочено към прогреса в развитието на компетент­ността и таланта, като се залага на усвояването на опит.

Проектирането на обучаващи програми може да бъде в няколко насоки: съобразно с необходимостта за обучение на всички служители;  базирано на тази компетентност, от която зависи успеха на компанията; съставено според изискванията на клиентите, служителите, мениджърите, собствениците.

 736

Снимка:  http://perspektivi.info/traineeship/traineeship-col/1908-2012-01-13-05-43-18

Повече за стажантски програми за обучение вижте на http://www.segabg.com /article.php?id=612091 и

http://www.interbusiness-bg.net/bg/internship.php.

В зависимост от потребността за промяна в поведението на участниците следва да се вземат решения какво се цели с обучението, какъв е  ефектът, който се очаква от него и как ще бъде измерен той.

Потенциалът на персонала може да се развива чрез възлагане на съвсем нови задачи, които изискват усвояване на нови знания и умения; чрез насочване на таланта към точно определена роля с активната помощ на мениджърите; чрез придобиване на опит извън организацията (мрежа от контакти със служители на други фирми, например); чрез планиране на личното развитие.

Съвременните тенденции в управлението на успешните компании показват фокусиране върху силните страни на всеки член от екипа и подминаване на слабостите му. Мениджърите следва да правят всичко, което е необходимо, за да култивират талантите на всяка отделна личност и да се помогнете на всеки да се усъвършенства (Бъкингам, М. К. Кофман „Нарушете всички правила”, Класика и стил, 2001.Тази книга е написана на базата на задълбочени интервюта, проведени от Галъп Организейшън с повече от 80 000 мениджъри в над 400 компании.).

Интересно е мнението на Сергей Стоянов (Стоянов, С. Форум към сп. ХоРеМаг http://www.horemag.bg/forum/showtopic.php?groupid = 10&forumid=26&topicid=39251): „…Определено съм съгласен, че не винаги най-важния и решаващ фактор при подбора и назначаването на персонал, е бъдещото заплащане. Погледнато през очите на кандидатстващите за длъжността, ред фактори са от значение. За моя радост, се срещат хора, които биха желали да станат част от екипа, за да научат повече, да споделят успеха на даден хотел или ресторант и най-общо казано за да се развият личностно и професионално.

Много добър пример за това могат да бъдат младите момчета и момичета, които желаят да се превърнат в истински професионални готвачи. Който и именит готвач да вземем за пример, от която и да е точка на света, било то Ferran Adria от El Bulli или Heston Blumenthal от The Fat Duck - главни готвачи и създатели на именити ресторанти, то положението е едно и също. Младежите кандидатстват на работа при тях, ясно осъзнавайки, че ще работят шест месеца или година, без възнаграждение. Желаещите са от цял свят и конкуренцията е на много високо ниво. След щателен подбор, един на сто получава възможността да „чиракува”. В замяна на това „щастливците” имат шанса да научат неща, които не се учат в колежите и ще им бъдат от полза в бъдещите им кариери, както и надеждата, че един ден могат и те да станат толкова успели и дори световно известни.

737

Снимка: Heston Blumenthal от The Fat Duck  и изследователска група по молекулярна гастрономия в Alton колеж - Хемпшир, един от най-добрите колежи във Великобритания. http://www.theworlds50best.com/heston-blumenthal-and-the-young-scientists-of-alton-college/5402/

 У нас това все още не е практика. Освен атрактивен пакет, работодателите, трябва да са наясно и да са обмислили възможностите за израстване на всеки член от персонала. Така че, когато им бъде зададен въпросът (а дори и да не бъде), да могат да представят на потенциалния кандидат пътя за развитие.”

A.3. "Задържане/освобождаване" на компетентни/талантливи служители

„Задържането” е процес, който ограничава текучеството. Причини, поради които управленската практика “задържане” придобива все по-голяма популярност са: запазване на пазарните дялове на компаниите и броя на удовлетворените им клиенти; запазване на интелектуалния потенциал на организацията; намаляване на разходите, свързани с напускането на персонал; ограничаване на неблагоприятните демографски тенденции.

 738

Снимка: Известният ресторант El Bulli на Ferran Adria, вече е кулинарна академия

http://www.hotelschool.co.za/2010/11/want-to-be-a-chef/

Действията по „задържане” на компетентните/талантливите мениджъри и служители включват:

  • Откриване на причините, поради които компетентните/талант­ли­­вите служители напускат;
  • Предлагане на финансови възможности, независимо, че парите при компетентните/талантливите членове на персонала не са основен фактор за мотивация;
  • Предлагане на някои “вътрешни” награди като признание, благодарности от клиенти, помощи за семейството и др.

Ето мнение на млад служител в наша туристическа верига: „Хотелиерът или собственикът излагат на преден план само своите изисквания без да предостави на бъдещият си сътрудник нищо в замяна освен заплата и пренебрегват факта, че единственият по-голям стимул от паричното заплащане е издигането в йерархията в службата и получаването на съответно по-голямо заплащане, привилегии и удовлетворение от работата. Много са малко хотелите с такива програми, в които е заложено първоначално обучение на персонала и понататъшно издигане на ръководни постове, като възможността за това повишение да е заложено още при назначаването. Хотелиери и собственици - дайте ни за какво да се борим и ще видите, че ще се намерят млади и амбициозни кадри, които ще са готови да правят пари за вас и ще го правят не по зле от тези с 20 год. стаж” (Щерев, С. Форум към http://www.horemag.bg/forum/showtopic.php?groupid=10&forumid=26&topicid=39251)

Б. Управленски практики, насочени към изпълнението

Изпълнението е дейност, която се отнася до осъществяването на конкретни задачи, работа, предварително определени цели. То бива: на ниво служител; на ниво отдел; на ниво организация.

Управлението на изпълнението е поредица от управленски действия за създаване на подходяща работна среда, в която става възможно хората да реализират това, което се иска от тях. В условията на тази среда индивидите се чувстват уверени в своите качества и ги използват с цел постигане на планирани резултати.

Тук можете да се запознаете повече с поредицата от управленски стъпки, извършвани в процеса на изпълнение на една дейност в туризма. (http://humanresources.about.com/od/performancemanagement/a/perfmgmt.htm?p=1)

739

Снимка: Пример за хотел с добри практики в хотелиерското и ресторантьорско обслужване, е награденият през 2012 г. от БХРА - СПА „Свети Георги”- Поморие.

http://www.wellnesscenter.bg/sites/default/files/10.JPG

Тяхната философия се изразява в следното: „Хотелът ни не е от големите и персоналната грижа за госта, контактите с него, усеща­нето да се чувства у дома си е едно от първостепенните неща в нашата ра­бо­та… Луксът не е по-привлекателен от комфорта, уюта и чистотата. Не се дразним, че ни имитират. Това говори, че ние вървим по правилния път ...” Трендът на записванията показва, че вече имаме редовни гости, които идват често през годината или няколко лета поред. Това ни радва.” (http://www.st-george-bg.info/?menu_id=2&submenu_id=4)

Как изглежда управлението на изпълнението на ниво отделен служител е илю­стрирано на  фигура 7.3.

 

7310_1

Фигура 7.3. Процесът на управление на изпълнението на ниво индивиди

Христова, Т. Управление на човешките ресурси, http://www.websita.com/downloads/HRM.doc, посетен 01.01.2013

Според Ulrich и Brockbank има три основни групи практики за управление на човешките ресурси, които движат изпълнението. Какво включват те за туристическият бизнес е показано на фиг. 7.4.

 7311_1 Фигура 7.4. Практики за управление на човешките ресурси, които движат изпълнението в организацията

Христова, Т. Управление на човешките ресурси, http://www.websita.com/downloads/HRM.doc, посетен 01.01.2013

 Трите групи управленски практики добавят стойност за следните целеви групи на управление на човешките ресурси:

  • за потребителитетехните критерии за качество на продукта са основа за установяване на стандарти.
  • за служителите – техните интереси и виждания за изпълнението на задачите са база за установяване на стандарти за определяне на възна­гражденията им, за установяване на права и обратна връзка.
  • за мениджърите - те получават възможност да са по-обективни в оценяването и по-малко уязвими при вземане на решения.
  • за акционеритецелите и намеренията на инвеститорите са отправна точка при създаването на системата за управление на изпълнението от страна на отдела по управление на човешките ресурси.

Б.1. Установяване на стандарти

Стандартът е състояние или условие, което в хода на работа по определена задача, трябва да стане неин краен резултат. Различаваме поведенчески и стандарти за очаквани резултати.

Все повече нараства броя на мениджърите и собствениците, които по един или друг начин желаят да развиват уменията и познанията на подчинените си. Затова ги пращат в чужбина и България на опознавателни турове, туристически борси, изучаване на език, преминаване на практически курс, участие в борса и/или състезание и организират тренинги. Като допълнение, им плащат сериозни заплати и често осигуряват т.нар. социални придобивки (автомобил, жилищен кредит, телефон и т.н.), които да позволяват на подчинените им да се чувстват комфортно в обществото и горди от факта, че работят за дадената фирма.

7312

Снимка: каяк билдинг по Северното Черноморие, http://www.teambuilding-bg.com/na_otkrito/morski_kayak

Пример за поведенчески стандарт: „Тази задача се приема за добре изпълнена, ако служителят е любезен към клиента… Любезност означава...”

Пример на стандарт за очаквани резултати: „брой документи за обработка”, „време за извършване на услугата” и др.

Повече за установяването на стандарти можете да прочетете в БДС Компас – Туризъм, Изд. на българския институт по сандартизацият, бр. 3 май-юни 2012, http://www.bdsbg.org/magazine/?action=download&magazine_id=23

Балансираната система от показатели е отлична възможност да се определят такива стандарти за поведение и такива резултати за всяка длъжност, които пряко касаят изпълнението на стратегията.

Повече за  балансираните карти на: 

 http://www.antipodes.bg/bg/cubes/erp_modules/balanced_scorecard/?gclid=CIWO-YS-4LQCFQRc3godZgwA7Q

Б.2. Определяне на възнаграждения

Съвременните практики за определяне на финансовите възнаг­раждения  са обвързани с изпълнението на задачите в туристическата организация и предвиждат избор между критериите: (1) форма на възнаграждение – в брой и в акции; и (2) време на изплащане на финансови възнаграждения, от които:

  • краткосрочни възнаграждения в брой – основна заплата според  длъж­ност­та и изпълнението, достатъчна, за да поддържа качеството и стила на живот;
  • и/или краткосрочни възнаграждения в акции – според длъжност, място в йерархията, и според изпълнението;
  • и/или дългосрочни възнаграждения в брой – за резултати в изпълнението, които се доказват в тригодишен период. Подобни възнаграждения могат да достигат до 50 % от общото възнаграждение;
  • и/или дългосрочни възнаграждения в акции.

Съществуват и нефинансови възнаграждения, които организацията предоставя на своя персонал. Те са обвързани с постигането на корпоративните стандарти:

  • използване на различни физически символи на организационна идентичност (корпоративни Т-шъртс, вратовръзки, обща снимка с екипа на компанията, сувенири);
  • предоставяне на възможност за представяне пред висшия мениджмънт, провеждане на тренинг за нови служители и др.;
  • участие в пътувания награда;
  • включване на служители с много добри постижения по изпълнението във вътрешна мрежа за разпространение на важна информация, преди тя да е станала достояние на останалите служители;
  • свобода за избор на работно време и работно място;
  • други форми на нефинансови възнаграждения като застраховки, медицинско обслужване, ваучери за храна, планове за пенсионно осигуряване, помощи за децата на служителите, които се обучават, транспорт и др.

Примери за начините, по които се възнаграждават работещите хора в други страни ще намерите на:

http://humanresources.­about.com/od/rewardrecognition/Rewards_Recognition_Thank_You_Ideas

Още в Наръчник за обслужващия персонал в туристическия сектор - http://ahrt-sandanski.com/files/Narachnik_na_hoteliera.pdf

Б.3. Осъществяване на права и обратна връзка

Процесът означава водене на диалог, в който мениджърът изказва мнението си за изпълнението и научава какви са впечатленията и изводите на изпълняващия член на екипа, а последният разбира какво е постигнал и какво му предстои, за да продължи своето израстване.

В. Управленски практики, насочени към информацията/комуникацията

Комуникациите в туристическата организация доставят стойност за потребителите, служителите, мениджърите и акционерите по два начина:

  1. чрез корпоративната комуникационна стратегия;
  2. чрез прилагане на специфични комуникационни подходи от страна на отдела по човешки ресурси.

Стратегията за комуникация представлява начин, по който ком­па­ни­я­та чрез различни форми възнамерява да управлява информа­ционните по­тоци. Тя е въпрос на вземане на  редица управленски решения и до голя­ма степен зависи от стила на управление, който е установен в орга­ни­за­ция­т­а.

Комуникационната стратегия се изгражда чрез:

  1. осигуряване на достоверна (обективна) информация;
  2. адаптиране на различни управленски концепции в длъжностните характеристики, вътрешните правилата и стандартите (Например: „За нас клиентите са най-важни!”, „Качество във всяко действие!”);
  3. въвеждане на професионален език, на който се говори в организацията;
  4. определяне на отговорностите за движението на информационните потоци;
  5. повишаване ефективността на организационните комуникации чрез периодични вътрешно фирмени обучения на мениджърите и служителите.

Добрите практики за комуникация с клиентите на компанията, включват:

  1. участие на потребители в работни срещи, семинари, празници на организацията, дни на отворени врати, където те виждат фирмата, като работен организъм;
  2. анкети и интервюта с фокусни групи от потребители, в които се описва по какъв начин се използват фирмените продукти и мнението за тях;
  3. видеофилми и интервюта с топ-служители и топ-мениджъри на компанията, за да се покаже нивото на професионализъм, а по косвен път и качеството на продуктите.

7313

Снимка: В рамкитена най-голямото събитие за регионална и градска политика на ЕК на 11.10.2012 в Брюксел са проведени "Дни на отворените врати." Детелина Николова е единственият български кмет с покана за презентация, относно усвояването от общините на средства, отпуснати на България от страна на ЕК

Специфични  комуникационни подходи за работа със служителите и мениджърите на компанията са:

  1. издаването на вътрешноорганизационни бюлетини за минали и предстоящи събития в структурите на фирмата, целящи разясняване на политиката за управление на човешките ресурси, интервюта с мениджъри от различни управленски нива за приносите на техни служители, за значимостта на различните длъжности и др.
  2. използването на вътрешна мрежа електронна поща, например, за бързо разпространение на доклади, съобщения, промени, новини;
  3. обучение на ръководителите как да използват по-ефективно брифингите и работните срещи като форми на комуникации лице в лице, за да могат служителите да изпълняват успешно своите задачи;
  4. актуализиране на наръчниците и ръководствата за персонала, винаги когато има промяна в правила, стандарти, начин на работа и т.н.
  5. включване на служителите в процеса на създаване и актуализиране на длъжностните характеристики.

На тази страница на РТИК, може да се види бюлетина на камарата, който се издава на всеки 10 дни. http://www.rcci.bg/article.php

Повече по темата в: Управление на качеството и сертифициране в туризма - VARH, www.varh.org/docs/BOOK2.pdf

Г. Управленски практики, насочени към труда

„Работата”, или трудът на хората в компанията е това, което превръща идеите и материалните ресурси, с помощта на техниката и технологията в продукти, с което се изпълняват мисията и целите на организацията.

Начинът, по който се извършва работата в организацията, се управлява, за да добави „стойност”:

  • за потребителите - ако в компанията знаят критериите за качество на потребителите, то и трудът в организацията ще е структуриран така, че да има добрата и бърза координация и бързото и качествено изпълнение на трудовите задачи.
  • за служителите – ако те са включвани в процесите на анализ или промяна на длъжностните характеристики и структури в организацията, те ще са по-производителни,ще се справят успешно със своите задачи, ще постигат резултати, които се очакват от тях и ще заработват възнаграждения, които са обвързани с тези резултати.
  • за мениджърите – ако те са убедени, че участието им в процесите на създаване, анализ и промяна на длъжностни характеристики и структури е от голямо значение, те ще спомагат работа в структурите да не затормозява, да се постигат стратегически цели, да не се пречи, а да съдейства на отделите, които те ръководят за постигане на месечните и годишните цели.
  • за акционерите – ако осъзнават, че доброто управление на труда е свързано директно с техния интерес за постигане на финансовите и нефинансови цели на компанията.

Още за управленски практики, насочени към труда можете да прочетете в: Трудови практики и достойни условия на труд 

https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Bulgarian-G3-Labor-Indicator-Protocols.pdf

Най-добри практики по Лидер+: ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/pdf/bestpractice/bp4_bg.pdf

 

Г.1. Практики за дизайн на структурата на организацията

Структурата на организацията е устойчива и постоянно възобновяващата се форма за осъществяване на фирмената дейност. Служи като средство за постигане на целите на организацията.

Процесът на функциониране на една устойчива организационна структура, изисква отговор на много въпроси, свързани с вида на работата, типа на работните задачи, начинът по който се извършва дейността, къде и при какви условия работят.

Дизайнът на структурата представлява процесът на вземане на решения как ще функцио­нира компанията, каква ще е организацията на работа, какви ще са връзките, как ще бъде използвана властта.

Още за създаване на управленска структура на туристическата фирма на: Управление на фирми в туризма, www.varh.org/docs/BOOK3.pdf

Пример за дизайн на устойчива структура на туристическа фирма, мо ­же да се види на http://bbf.biodiversity.bg/files/doc/pr_bg_mplan_np3.pdf в представения план за развитие на Национален парк – Пирин.

Г.2. Дизайн на длъжности

Длъжността е мрежа от работи и задачи, които имат предназначение да се получи конкретен краен резултат. (Armstrong, М. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Publishers, 2006, Third edition, pp.396) Дизайнът на длъжността е процес на вземане на решения за длъжностното съдържание и организацията на присъщите му задачи.

Ролята е част от общата дейност на компанията, която се възлага на конкретен служител. Вниманието е върху крайния резултат, вместо върху конкретните задачи. Дизайн на роля е процесът на вземане на решения какво да е съдържанието й й какви да са очакванията за резултати от нея

Туристическите компании организират трудовия процес още и чрез „работа в група” и „работа в екип”.

Работа в група - когато служителят работи в група, това значи, че той изпълнява индивидуалните си задачи. Те обаче са моделирани според конкретна групова задача (цел), спусната пред целия отдел. Резултатите на всички служители, събрани заедно дават груповия резултат.

Работата в екип - коренно различна по форма начин на работа в сравнение с работата в група. Въвежда се като организация на работа, когато компанията има сериозно изоставяне в бизнес целите си (печалба, удовлетвореност на потребителите, удовлетвореност на служителите и др.), или когато се сблъсква със силен конкурентен натиск или резки промени в пазара. Екипът получава обща задача и всички участници изпълняват тази обща задача заедно, въпреки че всеки един участник има различен принос към нея. Работата в екип не изключва работа по индивидуални задачи. В този случай е наложително да има яснота.

7314

Снимка: http://www.karieri.bg/karieren_klub/blog/tebeshir/397194_maraton_za_emba/

Повече за особеностите на екипната работа прочете в първия български сайт за работа в екип – www.websita.com

Когато става дума за длъжност първо, определяме защо (в името на какво) създаваме и поддържаме една длъжност в компанията и какво очакваме тя даде като краен резултат.

След това определяме кои са дейностите (работите), които ще се изпълняват, от назначения на тази длъжност. Следва формулирането на задачите, които трябва да са конкретни и ясни.

Важно е, какви ще са „взаимоотношения (координация, йерархични връзки) с останалите длъжности.

Накрая се определя и какъв следва да е изпълнителят на тези задачи (служителят, който работи на тази длъжност), за да може успешно да се справя с тях.

 

Г.3. Длъжностна характеристика

Длъжностната характеристика е писмен документ, в който се описва длъжността, нейното предназначение (или принос), основните задачи, тяхната организация, лични отговорности за крайни резултати и изисквания към изпълнителя.

В сайта http://101.bg/job-descriptions/ могат да бъдат намерении примерни образци на длъжностни характеристики, които служат за основа при конкретното разработване в туристическата фирма на писмените документи към изпълнителите на основните задачи.

 

 

 

<< 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 >>