Modelul de management al resurselor umane ce creează „valoare”

O exemplu de bune practici manageriale ale companiilor din domeniul turismului şi atingerea unor rezultate notabile este acela care se bazează pe următoarele concepte:

  • Orientare spre rezultate - succesul înseamnă atingerea de rezultate care satisfac toate părțile interesate în funcţionarea companiei;
  • Concentrare pe clienți - succesul se măsoară prin capacitatea de a genera valoare ridicată și stabilă pentru clienţi;
  • Capacitate de lider şi respectarea constantă a obiectivelor – succesul constă în tendinţa pentru conducere cu o viziune clară și respectarea obiectivelor iniţial stabilite;
  • Managementul prin procese și fapte - organizația reușește prin construirea unui sistem de procese şi fapte interdependente și corelate între ele;·
  • Dezvoltarea și implicarea oamenilor - un succes înseamnă maximizarea contribuției umane prin dezvoltarea și implicarea lor în derularea procesului respectiv;

 731

Poză: Proiect în cadrul programului educaţional „Leonardo da Vinci” (pentru dezvoltare profesională şi studiu de specialitate) – Învăţarea pe parcursul întregii vieţi în cadrul CE în Constanţa, România,

http://www.google.bg/imgres?um=1&hl=bg&client=firefox-

  • Procesul de formare continuă, inovare şi îmbunătăţire – manifestat cu succes prin punerea în aplicarea de schimbări continue prin procesul de învățare şi implementare de lucruri noi și îmbunătățirea celor existente;
  • Dezvoltarea de parteneriate – succesul constă în dezvoltarea şi menţinerea parteneriatelor existentă, ce adauăgă un plus de valoare;
  • Resposabilitate socială – acțiuni de succes sunt dincolo de cerințele minime ale legii, în cadrul cărora îşi desfăşoară activitatea companiile implicate, promovând dorința de a înțelege și de a satisface așteptările părților interesate și ale societății. Аlkalay, Yu. Concepte fundamentale de excelență organizațională http://www. bcci.bg/ bulgarian/bjec/news/2008/Prilozenie1.pdf, pag.2, accesată pe 01.01.2013

732

Poză: „I-Тour” este cel mai important proiect al companiei GROOVE HOUR – Constanţa, România în domeniul responsabilităţii sociale corporative şi singurul care oferă informaţii turistice la nivel naţional, întrunind mediul de afaceri, societatea civilă, organele de conducere şi reprezentanţii industriei hoteliere din România.

http://www.groovehour.com/Agentie-Publicitate/proiecte/turism.php

Conceptele descrise sunt derivate din practica efectivă prin analiză şi sinteză a activității structurilor de afaceri de succes. Experiența arată că acestea sunt aplicabile pentru toate organizațiile.

În această secțiune sunt prezente ilustrații ale proceselor ce vizează chestiuni cum ar fi ce au de câştigat şi de pierdut companiile turistice și societățile conexe acestora în cadrul cărora managementul resurselor umane creează "valoare".

Managementul Resurselor Umane care adăugă "valoare", creează un sentiment de utilitate în concepţia anumitor grupuri de persoane -clienţi, angajaţi, manageri și acționari ai companiei, acest lucru ajutându-i să își atingă obiectivele specifice. (Ulrich, D. и W. Brockbank – The HR Value Proposition (2005) http: //books. google. bg/books/about/The_Hr_Value_Proposition.html?id=6qg-MsTC1PgC&redir_esc=y, посетен 01.01  .2013).

Un exemplu de bune practici în crearea de plus valoare pentru o afacere în domeniul serviciilor de restaurant poate servi: http://www.karieri.bg/management/profile/1127683_trudnoto_reshenie_recepta_za_oceliavane/

Modelul tipic, care exprimă valoarea necesităţii de consum, poate fi reprezentat schematic după cum urmează (fig. 7.1.):

fig-7-1

Figura 7.1. Managementul Resurselor Umane care adaugă „valoare” pentru comopanie (elemente)

(Hristova, Т. Managementul resurselor umane, www.websita.com/downloads/HRM.doc vizitat la 01.01.2013)

Practicile de management a resurselor umane pot fi grupate în patru grupe, în funcție de importanța acestora privind fluxul de personal în cadrul organizației, comunicarea sarcinilorde serviciu, procesele de informare a cerințelor privind desfăşurarea activităţii de producţie.

fig-7-2

Figura 7.2. Patru grupe principale de practici de management pentru dezvoltarea resurselor umane, по Ulrich, D. и W. Brockbank (2005)

A. Practici de management orientate spre fluxul de personal în cadrul companiei

Fluxurile de personal, indică asupra pătrunderii de personal din mediul extern spre interiorul companiei şi înapoi migrarea acestora către mediul extern. În unele companii, produse, piețe de desfacere și competitivitatea sunt amenințate din cauza fluxului haotic de resurse umane.

Gestionarea fluxurilor de personal adaugă "valoare" pentru următoarele grupuri țintă:

  • în cazul clienţilor– ar trebui să se țină cont de ceea ce consumatorii apreciază la produs și ce comportament anume al angajaţilor companiei (ce competențe) îi interesează pentru a se atinge calitatea respectivă;
  • în cazul angajaţilor– ar trebui să se țină cont de ceea ce este valoros și util pentru oameni - pentru cei ce caută locuri de muncă în compania repsectivă și pentru angajații care deja lucrează în aceasta;
  • în cazul managerilor– ar trebui să se ţină cont de interesul faţă de personalul competent şi dedicat care să-şi desfăşoare activitatea în mod productiv astfel încât departamentele conduse de managerii respectivi să fie unele de succes.
  • în cazul acţionarilor– interesul constă în a se recupera cât mai repede investițiile alocate și a face profit din afacere. Acest lucru este posibil dacă se investeşte într-o societate cu angajați competenți și devotaţi.

А.1. „Cumpărarea” personalului

„Cumpărarea” еste o practică managerială, prin care compania face rost de angajaţi, iar pentru a compensa aceasta „vinde” posturile vacante destul de „costisitoare pentru aceasta”.

Deși un post vacant este ceva ce poate fi găsit în cadrul unei companii, care este "valoarea" acestuia o pot spune doar oamenii care sunt în căutarea unui loc de muncă. În cele mai multe dintre cazuri, acestea sunt persoane din afara organizației. De obicei, ei leagă "valoarea" de: imaginea firmei, salarii, oportunități de a face faţă sarcinilor de serviciu, dezvoltarea individuală, cariera, condițiile de muncă ale postului, climatul de afaceri, imaginea publică a companiei.

Un manager de hotel, de exemplu, este responsabil pentru selecția personalului înzestrat cu talent și bune capacităţi executive, precum și găsirea celor mai potrivite modalități de a reţine personalul respectiv. Găsirea persoanelor potrivite a devenit pentru mulți o activitate destul de anevoioasă, care influenţează negativ starea de spirit, doar când te gândești la asta. Dintr-o altă perspectivă, în condiţiile concurenţiale de astăzi, orice hotelier caută manageri cu o vastă şi relevantă experiență pentru a putea ajunge în fruntea listei din sectorul său. În cazul respectiv însă datorită numărului tot mai scăzut de forţă de muncă disponibilă, respectarea celor mai înalte standarde este tot mai dificil de atins.

735

  Autorul desenumui:Mihail Valkanov http://www.karieri.bg/k3/management/1978356_izkustvoto_na_uvolnenieto/

Ce calități anume se caută atunci când angajaţi pe cineva pentru un post de conducere? Desigur, acestea trebuie să fie un şef de echipă, mai degrabă decât individualist, să deţină aptitudini de lider necesare pentru a ști cum să "accepte" elementele negative, fiindu-i însă necesar şi un dram de omenie și capacitatea de a-şi educa și instrui subordonații. De ce altceva este nevoie? Să posede flexibilitatea necesară în ceea ce privește programul de lucru, caracterul sezonier și de mediu în continuă schimbare. Sau poate parametrii tehnici nu sunt atât de importanţi, pe cât capacitatea de a se înscire în mediul de cultură al companiei, să îmbrățișeze filosofia corporativă și orice altceva stă în loc în timp.

Cine organizează interviuri reale cu candidații? Ai oare dreptate cei care nu se bazează exclusiv pe propria sa opinie şi desfășoară interviuri cu unul sau doi manageri din alte departamente? Se fac oare paşii necesari pentru a se sublinia faptul că acel candidat pentru postul de muncă vacant va avea posibilitatea de a se dezvolta, după aderarea la echipă? Nu în ultimul rând, este oare recrutarea o parte din strategia companiei de turism pentru a reţine angajaţii talentaţi? Cum li se transmite angajaţilor sentimentul că aceştia sunt valoroşi și utili pentru companie? Există o recunoaștere publică pentru contribuția acestora ori de câte ori este posibil și necesar? În ce măsură pot fi delegate drepturile, cu excepția obligațiilor? Îşi respectă acţionarii şi managerii de top promisiunile date?

Competența reprezintă o cerință standardizată pentru executarea unei sarcini specifice sau a unui rol. Aceasta Include cunoștințe, aptitudini și performanță în general.

Talentul este un model repetitiv de gândire, simțire şi acţiune. Definirea cunoștințelor, aptitudinilor și talentelor permite să se determine, unde este posibil, aplicarea de schimbări radicale în îmbunătăţirea competenţelor şi a comportamentului la locul de muncă.

"Cumpararea" angajaților competenţi/talentaţi este o activitate de succes în cazul în care contra acestor caracteristici le este oferită "valoare" candidaților. Acest lucru este posibil dacă organizația extinde "banca" potenţialilor candidați competenţi/talentaţi, selectează cu iscusinţă și orientează noii membri ai echipei, astfel încât acestea să devină rapid angajați productivi.

А.2. „Dezvoltarea” de competenţe/talente

„Dezvoltarea” еste o practică managerială privind resursele umane, ce „dă undă verde procesului de dezvoltare” a unei competenţe/talent prin învăţare şi dezvoltare. În condiţiile unui mediu de afaceri dinamic, procesul adaugă „valoare” pentru consumatori, angajaţi, manageri şi investitori.

Procesul de formare are ca scop minimizarea lipsei de competențe a angajatului, astfel încât acesta să fie capabil să facă față îndeplinirii sarcinilor de serviciu.

Procesul de dezvoltare este axat pe progresele înregistrate în dezvoltarea de competențe și talent și se bazează pe acumularea de experienţă profesională.

Proiectarea programelor de formare poate fi orientată în mai multe direcţii: în funcție de nevoia de formare a tuturor angajaților; pe baza acelei competenţe de care depinde succesul companiei; întocmită în baza cerinţelor clienților, angajaților, manageri, proprietarilor companiei.

 736

Poză:  http://perspektivi.info/traineeship/traineeship-col/1908-2012-01-13-05-43-18

Mai multe informaţii cu privire la stagiile de practică şi de formare profesională puteţi găsi aici:

http://www.segabg.com /article.php?id=612091 и http://www.interbusiness-bg.net/bg/internship.php.

În funcție de nevoia de schimbare în comportamentul participanților trebuie să se decidă care este scopul educației, care ce este efectul așteptat de la procesul respectiv și cum va fi acesta măsurat.

Potenţialul personalului se poate dezvolta numai prin atribuirea de noi sarcini care necesită dobândirea de noi cunoștințe și competențe; prin direcționarea talentului către roluri specifice, cu sprijinul activ al managerilor, prin dobândirea de experiență în afara organizației (rețea de contacte cu angajaţii altor companii, de exemplu); printr-o planificare a dezvoltării personale.

Tendinţele moderne în managementul companiilor de succes, (Buckingham, М. C. Coffman „Încălcaţi orice regulă”, Clasică şi stil, 2001. Această carte a fost scrisă în baza unor interviuri detaliate organizate de Gallup Organization cu peste 80 000 de manageri din peste 400 de companii). indică punerea accentului asupra calităţilor puternice a fiecărui membru al echipei şi depăşirea punctelor slabe ale acestuia. Managerii trebuie să facă tot ce este necesar pentru a cultiva talentul fiecărei personalităţi în parte şi să-l sprijine pe fiecare în eforturile sale de perfecţionare (Buckingham, Coffman, 2001).

Este interesantă şi opinia lui Sergey Stoyanov (Stoyanov, S. Forum al revistei HoReMag http://www.horemag.bg/forum/showtopic.php?groupid = 10&forumid=26&topicid=39251): „…Eu sunt foarte de acord că nu întotdeauna factorul cel mai important și decisiv în selectarea și numirea personalului este salariul oferit. Dacă este să privim prin prisma candidaţilor, o serie de factori au relevanţă. Spre bucuria mea, am descoperit ca există persoane care ar dori să devină parte dintr-o echipă, dornice de a învăța, de a împărtăși succesul unui hotel sau restaurant, și, în general, de a se dezvolta personal și profesional.

Un exemplu foarte bun pentru acest lucru sunt tinerii băieţi şi fete care doresc să devină adevăraţi bucătari profesionişti. Oricare bucătar de renume am analiza, fie că este vorba despre Ferran Adria de la El Bulli sau despre Heston Blumenthal de la The Fat Duck – bucătarii principali şi fondatorii acestor restaurante de renume, situaţia este una şi aceeaşi. Tinerii candidează pentru a fi angajaţi la aceştia, fiind perfect conştineţi că vor lucra probabil şase luni sau un an întreg fără salariu. Doritori există din întrega lume şi concurenţa este la cel mai înalt nivel. După o selecţie foarte aprigă, unul dintr-o sută are şansa de a fi „ucenicul” marelui bucătar. În schimb, „fericiţii” au şansa de a învăţa lucruri pe care nu ai şansa să le înveţi la colegii şi care le vor fi de real folos în viitorul parcurs profesional, cât şi speranţa că într-o bună zi şi ei vor avea şansa să aibă o carieră de succes şi să se bucure de renume mondial.

737

Poză: Heston Blumenthal de la The Fat Duck şi grupul de cercetători în gastronomie moleculară din cadrul colegiului Alton - Hampshir, unul din cele mai bune colegii din Marea Britanie. http://www.theworlds50best.com/heston-blumenthal-and-the-young-scientists-of-alton-college/5402/

La noi în ţară acest lucru încă nu se practică. În afară de un pachet salarial atractiv, angajatorii trebuie să fie conștienți și să aibă în vedere posibilitatea de dezvoltare profesională a fiecărui membru al echipei. Aşa că, atunci când sunt întrebaţi (sau nu sunt), să poată prezenta unui potențial candidat informaţii despre posibilităţile de dezvoltare personală.”

A.3. „Reţinerea/eliberarea” angajaţilor competenţi/talentaţi

„Reţinerea” еste un proces care limitează procesul de fluctaţie a personalului. Motivele datorită cărora practicile de management de „reţinere” capătă o popularitate tot mai mare sunt: păstrarea poziţiei pe piaţă a companiei și a numărului de clienți satisfăcuți; conservarea potențialul intelectual al organizației, reducerea costurilor asociate cu concedieri, reducerea tendințele demografice nefavorabile.

738

Poză: Renumitul restaurant El Bulli al lui Ferran Adria, reprezintă deja o academie culinară

http://www.hotelschool.co.za/2010/11/want-to-be-a-chef/

Activităţile de „reţinere” a managerilor şi angajaţilor competenţi/talentaţi presupun:

  • Descoperirea motivelor din cauza cărora angajaţii competenţi/talentaţi părăsesc compania;
  • Oferirea unor suplimente financiare, chiar dacă pentru angajaţii respectivi acest lucru nu reprezintă un factor decisiv în luarea deciziei;
  • Oferirea unor „recompense” drept semn de recunoştinţă, mulţumire din partea clienţilor, ajutor pentru familie etc.

Iată părerea unui tânăr angajat în cadrul unui lanţ hotelier de la noi din ţară: „Hotelierul sau proprietarul hotelului scoate în prim plan doar cerinţele sale, fără a prezenta viitorului angajat altceva în afară de salariu şi ignoră faptul că singurul stimulent mai puternic decât salariul este urcarea pe scara ierarhică în cadrul companiei şi  beneficiază ulterioare ce decurg de-aici: un salariu mai mare, acordarea de privilegii şi satisfacția de la locul de muncă. Sunt puţine hotelurile ce oferă astfel de programe, în care este prevăzut un program iniţial de formare profesională şi accesul ulterior la avansare pe scara ierarhică, iar posibilitatea de a avea acces promovare este cunoscut încă din prima zi de angajare. Dragi hotelieri şi proprietari de hoteluri – oferiţi-ne şansa să luptăm şi veţi vedea că se vor găsi angajaţi tineri şi ambiţioşi care vor fi gata să producă bani pentru dumneavoastră şi nu vor fi cu nimic mai prejos de cei cu o experienţă de 20 de ani” (Shterev, S. Form de pe: http://www.horemag.bg/forum/showtopic.php?groupid=10&forumid=26&topicid=39251)

B. Practici de management orientate către îndeplinirea sarcinilor de serviciu

Îndeplinirea sarcinilor reprezintă o activitate, care se referă la executarea anumitor sarcini concrete, a activităţilor de serviciu sau a anumitor obiective prestabilite. Acest lucru se referă la nivel de: angajat, departament sau la nivel de companie.

Managementul performanței reprezintă o serie de acțiuni adiministrative orientate spre a crea un mediu adecvat, în care este posibil ca angajaţii să realizeze ceea ce se cere de la ei. În contextul acestui mediu, indivizii se simt încrezători în abilitățile lor și le utilizează pentru a obține rezultatele planificate.

Aici puteţi consulta o serie de măsuri ce vizează performanţa în management, efectuate în cursul executării unei activități în domeniul turismui.(http://humanresources.about.com/od/performancemanagement/a/perfmgmt.htm?p=1)

739

Poză: Exemplu de hotel cu bune practici în domeniul hotelier şi servicii de restaurant ce a fost premiat în 2012 de Asociaţia Bulgară a Hotelierilor şi proprietarilor de Restaurante - SPA „Sveti Georgi”- Pomorie.

http://www.wellnesscenter.bg/sites/default/files/10.JPG

Filosofia acestora se exprimă prin următoarele: „Hotelul nostru nu este unul mare, dar grija personală faţă de oaspeţii noşti, contactul cu aceştia, oferirea senzaţiei de a se simţi ca acasă, este unul din lucrurile primordiale în activitatea noastră… Luxul nu este mai atrăgător decât confortul şi curăţenia. Nu ne deranjează faptul că suntem imitaţi. Acesta semnifică faptul că suntem pe calea cea bună...” Trendul rezervărilor de arată că avem deja oaspeţi permanenţi care ne vizitează de mai multe ori pe ani sau mai multe veri la rând. Acest lucru ne bucură foarte mult.” (http://www.st-george-bg.info/?menu_id=2&submenu_id=4)

Cum trebuie să arate un management performant la nivelul fiecărui angajat este prezentat în fig 7.3.

 fig-7-3

Figura 7.3. Procesul de administrare a performanţei la nivel de individ

Hristova, Т. Managementul resurselor umane, http://www.websita.com/downloads/HRM.docvizitat pe 01.01.2013

Conform lui Ulrich şi Brockbank există trei grupuri principale de practici de management al resurselor umane care conduc performanţa. Ce anume includ acestea la nivelul ramurei turismului este indicat în fig. 7.4.

fig-7-4

Figura 7.4. Practici de gestiune a resurselor umane care duc la atingerea performanţei în cadrul organizaţiei

Hristova, Т. Managementul resurselor umane, http://www.websita.com/downloads/HRM.docvizitat pe 01.01.2013

 

Cele trei grupuri de practici de management care adăuga valoare la următoarele grupuri-țintă de management al resurselor umane:

  • pentru consumatori – criteriile lor privind calitatea produsului sunt baza pentru stabilirea standardelor.
  • pentru angajaţi – interesele lor și opiniile cu privire la îndeplinirea sarcinilor de serviciu reprezintă baza pentru stabilirea unor standarde pentru determinarea remunerației lor, de stabilire a drepturilor și a feedback-ului.
  • pentru manageri - au oportunitatea de a fi mai obiectivi în evaluările lor și mai puțin vulnerabili în luarea deciziilor.
  • pentru acţionari– obiectivele și intențiile investitorilor sunt punctul de plecare pentru stabilirea sistemului de management al performanţei prin departamentul de management al resurselor umane.

B.1. Definirea standardelor

Standardul este o stare sau condiţie pe durate soluţionării unei anumite sarcini, care ar trebui să devină rezultatul acesteia. Distingem standarde de comportament și standarde pentru rezultatele așteptate.

Există un număr tot mai mare de manageri și proprietari, care, într-un fel sau altul, doresc să contribuie la dezvoltarea abilităților și cunoștințelor subordonaților lor. De aceea, îi trimit în străinătate și în excursii în Bulgaria, în schimburi turistice, învățarea limbilor străine, cursuri practice de specializare, participarea la burse şi / sau organizarea de antrenamente și competiții. În plus, ei plătesc salarii semnificative și prevăd adesea aşa-numitele bonificaţii (mașină, credit pentru casă, telefon, etc), pentru a permite subordonaților să se simtă confortabil în comunitate și să fie mândri de faptul că lucrează pentru o anumită companie.

7312

Poză: caiac building în partea de Nord a litoralului, http://www.teambuilding-bg.com/na_otkrito/morski_kayak

Exemplu de standard comportamental: „Această sarcină se consideră ca fiind bine executată, dacă angajatul este amabil cu clienţii … Amabilitate înseamnă...”

Exemplu de standarde privind rezultatele aşteptate: „numărul de documente de procesat”, „timp de execuţie pentru un anumit serviciu” şi altele.

Mai multe detalii cu privire la standarde puteţi găsi în BDS Compas – Turism, Ediţie a Institutului Bulgar de Standardizare, nr. 3, mai-iunie 2012, http://www.bdsbg.org/magazine/?action=download&magazine_id=23

Balanced Scorecard (obiectivarea strategică) este o ocazie excelentă de a stabili astfel de standarde de conduită și performanță cu privire la orice tip de rezultate care sunt legate direct de punerea în aplicare a strategiei de afaceri a companiei.

B.2. Stabilirea remuneraţiei

Practicile moderne din ziua de astăzi pentru determinarea recompenselor financiare sunt legate de îndeplinirea sarcinilor în companiile din turism și prevăd posibilitatea de a alege între următoarele criterii: (1) formă de plată - în numerar sau acțiuni, și (2) momentul plății de recompense financiare, din care:

  • pe termen scurt, recompensare în numerar - salariul de bază, în funcţie de poziția și performanța atinsă, suficientă pentru a menține calitatea și stilul de viață;
  • şi/sau pe termen scurt prin remunerație în acțiuni – conform funcţiei, poziției ierarhice și în conformitate cu performanța atinsă;
  • şi/sau pe termen lung de recompensare în numerar – pentru rezultate performante, așa cum rezultă din analiza unei perioade de trei ani. Remunerația poate ajunge la 50% din remunerația totală;
  • şi/sau pe termen lung, remunerația în acțiuni.

Există, de asemenea şi recompense non-financiare pe care compania le oferă personalului său. Ele sunt legate de atingerea unor standardelor corporative:

  • Utilizarea diferitor simboluri fizice de identitate organizațională (tricouri corporative, cravate, distribuirea unei fotografii cu echipa companiei, suveniruri);
  • oferirea posibilităţii de a fi prezentaţi conducerii superioare, organizarea de traininguri pentru noii angajați și altele;
  • participarea la excursii oferite ca premiu;
  • includerea angajaților cu rezultate bune în punerea în aplicare a intranet pentru a disemina informații importante înainte de a deveni disponibil pentru alți angajați;
  • libertatea de a alege orelor de lucru și la locul de muncă;
  • Alte forme de recompense non-financiare, cum ar fi asigurările, asistența medicală, tichete de masă, planurile de pensii, beneficii pentru copiii angajaților care merg la şcoală, asigurarea transportului pentru aceştia și altele.

Exemple privind modurile în care sunt remuneraţi oamenii cu rezultate deosebite în alte țări puteţi găsi mai jos:

http://humanresources.­about.com/od/rewardrecognition/Rewards_Recognition_Thank_You_Ideas

Sau în Ghidul pentru Personalul de deservire din sectorul turistic - http://ahrt-sandanski.com/files/Narachnik_na_hoteliera.pdf

B.3. Exercitarea drepturilor şi a feedback-ului

Procesul înseamnă dialogul în care managerul își exprimă opinia privind performanțele atinse de angajat, prezentând care sunt impresiile și concluziile privind membrul echipei de executare, iar cel din urmă înţelege ce a realizat și ce trebuie să facă ca să-și continue creșterea.

C. Practici manageriale orientate către informaţii/comunicare

Comunicaţiile în cadrul companiilor de turism adaugă plus valoare pentru clienţi, angajaţi, manageri şi acţionare prin două moduri:

  1. prin intermediul unei strategii corporative de comunicare;
  2. prin aplicarea unei abordări specifice de comunicare de către departamentul de resurse umane.

Strategia de comunicare este modalitatea prin care compania prin diferite forme intenționează să administreze fluxurile de informații. Este o chestiune ce ţine de luarea unei serii de decizii de management și în mare măsură depinde de stilul de management care este adoptat de companie.

Strategiile de comunicare se stabilesc prin:

  1. furnizarea de informaţii de încredere (obiective),
  2. adaptarea diferitor concepte de gestionare în fișele postului, regulamentul intern și standarde (de exemplu: "Pentru noi clienții sunt cei mai importante", "Calitate în fiecare acțiune");
  3. introducerea unui limbaj profesional, vorbit în organizație,
  4. stabilirea responsabilităților privind fluxurile de informații,
  5. sporirea eficienței comunicării organizaționale prin intermediul organizării periodice de cursuri interne de formare corporativă a managerilor și angajaților.

Bunele practici în comunicarea cu clienții companiei includ:

  1. participarea clienţilor la ateliere de lucru, seminarii, festivaluri, organizarea zilelor deschise, situaţii în care aceştia văd compania ca pe un organism în funcţiune,
  2. sondaje și interviuri adresare grupurilor-ţintă de utilizatori în care este descris modul de utilizare a anumitor produselor ale companiei, solicitându-li-se părerea cu privire la aceasta,
  3. interviuri video cu angajaţii şi directorii de top ai companiei, pentru a se arăta nivelul de profesionalism şi, indirect, şi calitatea produselor oferite.

7313

Poză: În cadrul celui mai important eveniment legat de politica regională şi urbană a CE, în data de 11.10.2012 la Bruxelles au fost organizate „Zilele porţilor deschise”. Detelina Nikolova a fost singurul primar din Bulgaria invitată pentru o prezentare privind asimilarea de către primărie a fondurile alocate Bulgariei din partea UE.

Dintre abordările specifice privind comunicarea cu angajații și managerii companiei putem enumera:

  1. emiterea de buletine informative interne cu informaţii despre evenimente organizare în trecut și cele viitoare ce vizează clarificarea politicii de gestionare a resurselor umane, interviuri cu managerii de la diferite niveluri de management privind contribuția angajații lor, informaţii cu privire la importanța diferitor poziţii, etc.;
  2. utilizarea rețelei interne de e-mail, de exemplu, pentru difuzarea rapidă a rapoartelor, anunțurilor, modificărilor organizaţionale, știrilor;
  3. instruirea personalului de conducere cu privire la modul de a utiliza mai eficient briefing-ul și ateliere de lucru, ca forme de comunicare faţă în faţă cu angajații, pentru ca aceştia să-şi poată îndeplini cu succes sarcinile,
  4. actualizarea manualelor și ghidurilor cu instrucţiuni pentru personal ori de câte ori există o schimbare în regulile, standardele, modul de operare, etc;
  5. implicarea angajaților în procesul de creare și actualizare a fișelor de post.

Pe pagina Camerei de Comerţ şi Industrie Ruse se poate vedea buletinul informativ al camerei care se emite o dată la 10 zile. http://www.rcci.bg/article.php

Mai multe pe aceeaşi temă: Managementul calităţii şi certificarea în turism - VARH, www.varh.org/docs/BOOK2.pdf

D. Practici de management orientate către procesul de muncă

„Munca”, sau activitatea desfăşurată de angajaţii unei companii reprezintă ceea ce transformă ideile şi resursele materiale cu ajutorul tehnicii şi tehnologiilor în produse, prin care se îndeplinesc misiunea şi obiectivele companiei.

Modalitatea prin care se realizează activitatea în cadrul companiei, se gestionează, pentru a i se adăuga „valoare”:

  • pentru consumatori - dacă în cadrul societăţii sunt cunoscute criteriile de calitate ale consumatorilor, atunci activitatea organizației va fi structurată astfel încât să existe o bună coordonare și execuție rapidă și rapidă și de calitate a sarcinilor de lucru.
  • pentru angajaţi – în cazul în care aceştia sunt implicaţi în analiza sau modificarea fișelor de post și a structurilor din cadrul organizaţiei, aceştia vor fi mult mai productivi, îşi vor îndeplini cu succes sarcinile, vor obține rezultate care sunt așteptate de la ei și vor câștiga recompense ce reflectă rezultatele respective.
  • pentru manageri – în cazul în care sunt convinşi că participarea lor la procesele de creare, analiza și modificare a fișelor de post și a structurilor este importantă, aceştia se vor implica şi vor face ca activitatea din departamente să nu frâneze, pentru a se atinge obiectivele strategice, să nu li se pună piedici, ci să li se acorde sprijinul necesar departamentelor pe care le administrează pentru a atinge obiectivele lunare și anuale.
  • pentru acţionari – dacă conştientizează că o bună guvernare a forței de muncă este direct legată de interesul lor de a atinge obiectivele financiare și non-financiare.

Mai multe detalii privind practicile manageriale orientate către muncă puteţi găsi accesând: Practici de muncă şi condiţii de muncă decente

https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Bulgarian-G3-Labor-Indicator-Protocols.pdf

Cele mai bune practici în cadrul Leader+: ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/pdf/bestpractice/bp4_bg.pdf

D.1. Practici privind designul structurii organizatorice a companiei

Structura organizatorică a companieieste una durabilă și mereu în schimbare în vederea exercitării activităților corporative. Serveşte drept mijloc pentru a atinge obiectivele companiei.

Procesul de funcţionare al unei structuri organizaționale durabile necesită răspunsuri la multe întrebări legate de tipul de muncă, tipul de sarcini de lucru, modul în care acestea funcționează, unde şi în ce condiţii se desfăşoară procesul de muncă.

Designul structurii companiei reprezintă procesul de luare a deciziilor cu privire la modul în care societatea va funcționa, care este organizarea muncii, care sunt legăturile între angajaţi, cum se va folosi puterea.

Mai multe detalii privind definirea structurii organizatorice a unei companii din turism se poate vedea în: Managementul firmelor din turism, www.varh.org/docs/BOOK3.pdf

Un exemplu de design al unei structuri durabile a companiilor din sectorul turistic se poate vedea pe http://bbf.biodiversity.bg/files/doc/pr_bg_mplan_np3.pdf în planul de dezvoltare prezentat al Parcului Naţonal Pirin.

D.2. Designul funcţiilor din cadrul companie

Funcţia este o rețea de activităţi și sarcini care sunt concepute pentru a obține un anumit rezultat. (Armstrong, М. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Publishers, 2006, Third edition, pp.396) Designul funcţiei este procesul de luare a deciziilor privind conținutul și organizarea oficială a sarcinilor inerente.

Rolul este o parte a activității de ansamblu din cadrul companiei, care este atribuit unui anumit angajat. Accentul este pus mai degrabă pe rezultatul final, decât pe sarcinile specifice. Proiectarea unui rol reprezintă procesul de a defini conținutul acestui şi care sunt rezultale ce ar trebui aşteptate.

Companiile din turism organizează procesul de muncă şi prin „munca în grup” şi „munca în echipă” .

Munca în grup - atunci când angajatul lucrează într-un grup, aceasta înseamnă că el îşi îndeplinește sarcinile individuale. Cu toate acestea, ele sunt modelate ca o sarcină pentru grupul respectiv (obiectiv), trasată pentru tot departamentul. Rezultatele tuturor angajaților împreună, conferă grupului un rezultat.

Munca în echipă – diferă radical ca mod de funcționare comparativ cu munca de grup. Este introdusă ca mod de organizare a muncii, atunci când compania are sincope grave în atingerea obiectivelor de afaceri stabilite (profitul, satisfacția clienților, satisfacția angajaților, etc.) sau atunci când se confruntă cu intense presiuni competitive şi schimbări rapide pe piața de profil. Echipa primeşte o sarcină comună pentru toţi participanții și efectuează această sarcină comună împreună, deși fiecare jucător are o contribuţie diferită. Munca în echipă nu exclude desfăşurarea de activităţi individuale. În acest caz, este necesar ca totul să fie clar definit.

7314

Poză: http://www.karieri.bg/karieren_klub/blog/tebeshir/397194_maraton_za_emba/

Mai multe detalii despre particularităţile muncii în echipă puteţi citi pe primul portal bulgăresc dedicat muncii în echipă – www.websita.com

Când vine vorba de funcţie, în primul rând se va determina de ce (în numele a ce) se creează și se menține o funcţie în cadrul societatăţii și la ce să ne aşteptăm ca şi rezultate finale.

Apoi ce activităţi (muncă) urmează să fie îndeplinite de această funcţie. După formularea sarcinilor, care trebuie să fie specifice foarte clar.

Este foarte important de ştiu care vor fi relaţiile (de coordonare, ierarhice) cu restul funcţiilor din structura organizatorică a companiei.

În cele din urmă se stabileşte cine ar trebui să fie executantul acestor sarcini (un angajat care va ocupa funcţia respectivă) pentru a-i putea face faţă cu succes.

D.3. Fişa postului

Fişa postului este un document în formă scrisă în care este descrisă funcţia, destinaţia (aportul) acestuia, sarcinile de bază, organizarea acestora, responsabilităţi personale pentru atingerea rezultatelor finale şi cerinţe faţă de executant.

Pe site-ul http://101.bg/job-descriptions/ pot fi găsite exemple de descrieri pentru fişe de post, care pot servi drept bază pentru dezvoltarea în cadrul unei companii din turism a documentaţiei scrise pentru executanţii principalelelor sarcini din cadrul companiei.

<< 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 >>